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关于变革组织文化的介绍在20世纪90年代，没有一家企业认为永恒、不变或者保持十年前的状态是一件值得自豪的事。相比较而言，稳定不变更多地被理解为停滞，而非坚定。不参与变化和转变的企业通常被视为冥顽不化者。传统意义上伴随企业重大变革而产生的令人恐惧的不确定性，被如今因为一成不变而带来的令人不安的不确定性所替代。现代管理学之父彼得·德鲁克(Peter Drucker))断定：“我们正处在-个每200年或300年才出现的伟大历史组织文化诊断与变革时代之中，这时人们无法再理解这个熟悉的世界，因为过去所知的已经不足以解释未来了.”(Childress&.Senn,l995)。不断的、不可预测的，并且有时令人担忧的变化使企业或经理人很难保持现状，很难精准地预测未来并持续地保持方向。有关组织文化变革的失败率高得惊人。比如，众所周知，差不多四分之三的流程再造、全面质量管理、战略策划、减小规模等方法的努力曾完全失败或给企业带来严重的问题，足以威胁到能够幸存企业的生存（如需参考请见Cameron,1997)。是什么造成了这些失败呢？许多报告表明，忽视企业的文化是出现频率最高的原因。换句话说，失败的组织文化变革将导致其他方面的挫折(CSCIndex,1994;Caldwell,1994;Gross,Pascale &Athos,1993;Kotter&.Heskett,1992)。本书的目的不是向你推荐一个万能的药方，也不是推出另外一种时髦的管理模式。我们同意汤姆·彼得(Tom Peter)的观，点：“如果你没有被搞糊涂，那是因为你还没有给予它足够的关注。”混乱源于胡乱地开药方和提供万能药。事实上，我们撰写这本书的态度是非常谦虚的，而且希望对别人有些一帮助。本书提供了一个构架，一种有现实意义的工具，一系列系统的步骤以及一套帮助经理和他们的企业适应环境的方法论。本书并不是在强调一个正确的答案，而是着重分析那些可以帮助经理们改革组织中最基本的事务的方法和步骤。这本书为管理者们提供了一条路，在组织中包含的所有层面里，提供如何进行组织的最基本的变革，即组织文化的变革的指导。本书最后也为企业外部和内部的改革者们提供了一套系统策略，用于推动最基础的改革，作为其他后续改革的支持和补充。管理组织文化的必要性绝大多数当代学术著作都在争论：成功的企业，即那些持续不断地创造利润和回报率明显高于别人的企业，都有一些共同的特征(Por-ter,1980)。六个因素被认为是最关键的。其中第一个就是行业门槛高。如果别的企业感觉你所在的行业充满了困难和障碍，比如说：高昂第1章关于变革组织文化的介绍的成本、特殊的技术，或者是特别的知识等限制了它们，并且如果有的话，也只有少数企业能存活，那么这就意味着你的企业能赚更多的钱。第二个关键因素是产品不可替代。如果其他企业不能复制你的产品或者服务，市场也没有其他选择，比如说：你是唯一的供应商，这就意味着你企业的回报多半会升高。第三个因素是市场占有率足够高。它能使你在规模和效率上扩大资本，取得成功。通常，一个市场中的最大的商家往往可以接受让利、优惠、垂直整合，甚至购买较小的竞争对手，从而产生更大的回报。第四个因素是客户讨价还价的余地非常有限。比如：购买你公司产品的客户对你的产品依赖度很高，同时他根本没有其他的选择，那么高额的回报就将水到渠成。与第四个因素相似，第五个因素是你的供应商没有什么讨价还价的余地。如果供应商因为别无选择而不得不依赖于你，那么你一定会赚得更多的利润。当它们必须把产品卖给你时，你可以得到最优惠的价格和最好的时间安排、更高的质量和其他优势。最后一个因素，即第六个因素是你的竞争对手们正处于敌对状态，它们之间的争斗往往使你坐收渔利。同样重要的是：残酷的竞争将可能提升整个行业的业绩标准。改进的动力将在这些残酷的竞争中诞生(参见Porter,1980)。毋庸置疑，这六项令人向往的要素可以清晰地创造财富。这看起来就像是常理。不过值得注意的是，在过去的20年中表现最好的5家美国企业从来没有拥有过这样的竞争条件。在过去的20年中，这5家企业几乎都从获取利润上把竞争对手打败了，但它们从来都不是所谓的必要条件拥有者。这些成功的企业分别是：美国西南航空(21775%的回报)，沃尔玛(19807%的回报)，泰森食品(TYSON Foods)(18118%的回报)，电路城市(Circuit City)(16410%的回报)和普里能出版公司(Plenum Publishing)(15689%的回报)（参见Pfeffer,1995)。想想看，如果你想开始一桩新的生意并且想赚大钱，也许你最想避免进人的就是航空业、平价零售业、食品分销业、家电销售和出版业。对新入门者来说，这些有着最成功的5家企业的行业的情况看起来就像是一个巨大的灾难一复杂的竞争关系、巨大的亏损、无数的破产、几乎没有行业进人门槛、没有特殊的技术，并且到处充斥着可以替代的产
