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前言31993年中期，诺顿担任了一个新的组织一复兴方案公司的总裁。该公司的主要服务之一就是提供战略咨询，利用综合记分卡作为工具，帮助各公司采纳和实施战略。该公司与吉米尼公司的联手为使大规模的改造计划吸收记分卡开辟了机遇。这些经验进一步改善了记分卡的种种战略衔接，表明跨越该卡四方面的20甚至25项衡量方法都能够传播和帮助实施单独一项战略。因此，这些战略衔接没有把众多的衡量方法视为必须仔细权衡利弊的复杂问题，而是使记分卡的衡量方法协调一致，形成了一系列的因果关系。这些关系相互结合，共同展示了战略轨道在重新培训雇员、信息技术以及富于创新的产品和服务等方面的如何显著提高未来的财务绩效。这些经验显示，具有创新能力的总裁不但把综合记分卡用来阐明和传播战略，而且用来管理战略。实际上，综合记分卡已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核心重要性的管理系统。.除了最初的几家公司，包括布朗和鲁特能源服务公司（石水公司的母公司)和FMC公司外，我们还观察到了综合记分卡在几家其他公司中的演变过程。这些公司我们将在全书中提到：大都会银行、国民保险、肯尼昂商店和先锋石油（匿名的目的是为保守秘密)。现在这些公司的高级职员们把综合记分卡用作核心的组织框架，以完成重要的管理过程：制订个人和团队的目标、进行补偿、分配资源、编制预算和制订计划，以及战略反馈和学习。在发表于《哈佛工商评论》(1996年1月至2月一期)上的《把综合记分卡用作战略管理系统》一中，我们总结了这些发展。综合记分卡向着一个战略管理系统的迅速演变使我们认识到，我们所领略的一切远远超过我们用几篇文章所能够传播的。此外，我们还收到了许多请求，要进一步了解如何编制和实行综合记分卡。源源不断的丰富而详细的实施经验，加上我们所察觉综合记分卡到的对额外信息的需求，促使我们撰写了本书。虽然我们竭力使本书全面和完整，但是它仍是一份进度报告。在过去三年里，随着记分卡概念在越来越多的组织中扎根，我们看到了新的发展和应用。我们的希望是，本书中所报告的考察结果将有助于更多的管理者在自己的组织中启动和实施综合记分卡计划。我们相信其中许多组织将是进行革新的公司，就像我们在过去五年中有幸向其学习的那些公司一样，它们将进一步发展记分卡的结构和用途。因此，也许不出几年，读者就可望见到《综合记分卡（续）》。在我们的此次知识旅行中，我们显然欠下许多帮助过我们的人士和组织的情义，其中包括FMC公司、石水公司和模拟装置公司的经理和负责人。我们但愿能够对如下公司的经理们直呼其名地致谢：大都会银行、国民保险、肯尼昂商店、先锋石油等。但是为保密起见，我们不能这样做。所有这些经理通过其领导和行动表明，综合记分卡怎样才能成为组织管理系统的基石。复兴方案公司的许多职业人员与其顾客，扩大了综合记分卡的应用和范围，他们的努力也使我们受益匪浅。特别是迈克尔·康特拉达和丽贝卡·斯坦福特将形形的客户的经验合成为公司内的一个活生生的知识体系。劳拉·唐宁和玛丽萨·亨德里克森向我们显示了如何在非盈利的环境一麻省残疾人奥运会中应用综合记分卡。他们为此花了许多心血。复兴方案公司的两位创建者哈里·拉斯科和戴维·鲁宾帮助我们将实施范围扩大到以科技为基础的解决方案，包括第十一章所讲述的战略反馈和学习系统。这一扩大使我们能够使记分卡概念在许多组织的会议、信息系统和日常生活中开花结果。我们同吉米尼咨询公司的关系，特别是弗朗西斯·圭拉特的支持，为把记分卡概念扩大到复杂的改造过程之中创造了进一步的机会。通过这一切职业伙伴关系，我们发现了永求进取的学习组织的真正含义。
